Det nya normala. Det är ett ett uttryck som återkommer ofta just nu. Det nya normala – efter pandemin. De flesta är överens om att den tillvaro vi återvänder till efter att vi lagt Coronapandemin bakom oss, inte till alla delar kommer att likna den vardag vi levde i innan vären 2020. 

Det nya normala ställer också delvis andra krav på dig som ledare. I senaste JUNIA skriver jag om just detta. Så leder du efter krisen. 

Här nedan hittar du hela arikeln samt ett test, där du kan pröva ditt ledarskap mot vissa viktiga parametrar.


Så leder du efter krisen
 
Under Coronavåren har det skrivits mycket om hur du som ledare behöver tänka för att ditt ledarskap ska bära genom krisen. Samtidigt som du, som ledare, hanterar din egen oro ska du också möta dina medarbetares oro.  Detta är inte lätt och kräver eftertanke. Mitt i en kris, längtar man till den dag när krisen ligger bakom och allt ska bli som vanligt igen. Problemet är bara, att efter en kris blir inte allt som vanligt igen. Något har i grunden förändrats. Som ledare är det viktigt att inse detta och låta denna nya verklighet påverka ditt sätt att leda.
 
Vad behöver prägla ditt ledarskap när krisen är över?
 
Även om pandemin går in i en lugnare fas, så kommer den oro, rädsla och otrygghet som präglat våren att fortsatt påverka dina medarbetare. Som ledare är det lätt att göra  felbedömningen att du nu ska ingjuta lugn och trygghet genom att vara optimistisk, glad och driven i dina möten med medarbetarna. Det kan kännas som det självklara sättet att visa på att situationen nu är helt annorlunda. Men detta är inte rätt väg att gå. För att dina medarbetare ska känna fortsatt förtroende för dig, behöver du vinnlägga dig om att vara grundad i fakta och utifrån detta ge en så ärlig bild som du förmår. I denna fas är det inte en karismatisk ledare som dina medarbetare efterfrågar. Du behöver tona ner din egen roll och betydelse, för att visa att du förstår deras känsla av utsatthet och att du delar den känslan med dem.
 
Du behöver också vara närvarande och aktivt prioritera att möta dina medarbetare. Att bara dyka upp ibland, fungerar inte.  Regelbunden närvaro är en nyckel. Närvaro är en grundbult om du vill bygga ett ledarskap baserat på förtroende. Här går det inte att förlita sig på enbart kvalitet – kvantitet har betydelse.
 
En chef som insett detta under pandemin är Lars Appelqvist, vd på Löfbergs, ett av Sveriges mest kända kaffemärken. När han mötte medarbetarnas oro, kände han behovet av att hitta ett sätt att vara mer närvarande som chef. Lars Appelqvist bestämde då att han skulle kommunicera digitalt med sina medarbetare under tjugo minuter varje måndag vid lunchtid, vilket innebär att alla 300 medarbetare då riktar sin uppmärksamhet mot datorn eller mobilen. I en artikel i DN (2020-06-01) beskriver Lars Appelqvist värdet av att på detta sätt direkt kunna nå ut till alla medarbetare samtidigt.
 
”Vi märkte av en otrolig oro i början, folk läste om börskrascher, orderstopp och varsel. Det här blev ett sätt att vädra frågor från personalen, och för mig att direkt beskriva hur det går för företaget och vad som bekymrar mig.”
 
Denna direkta kommunikationskanal har slagit så väl ut att Lars Appelqvist nu bestämt sig för att fortsätta med sina digitala måndagsmöten ­– även efter Corona.
 
När människor är oroliga, kommer kritik att riktas mot dig som ledare. Det är något du mer ska räkna med, än hoppas inte händer. Du behöver förbereda dig på kritik, så att du står pall när det blåser och inte ändrar ståndpunkt, för att försöka blidka de kritiska rösterna. Att du står fast i din övertygelse blir till trovärdighet. Som ledare behöver du signalera att du arbetar hårt och målmedvetet för att säkra jobb och orderingång. Det finns inga garantier, men dina medarbetare ska kunna känna sig trygga i vissheten om att du gör allt du kan – och lite till.  
 
När din ledarroll utmanas
 
I din ledarroll, kan också dina beslut utmanas av medarbetare som vill se andra, och kanske, enklare lösningar. Här har du två vägar att välja. Antingen står du tryggt kvar vid ditt beslut – eller också upplever du ett så starkt obehag av att ifrågasättas att du börjar tumma på det du just sagt. Om vi tänker oss att du skulle välja den senare strategin – att ändra dig när dina medarbetare börjar ifrågasätta dig – då skulle bilden av dig som ledare snabbt förändras.
 
Ett gott ledarskap i tider av kris har många paralleller med ett gott föräldraskap. Att välja det som du som förälder upplever är rätt för ditt barn – även om barnet vill något annat. En kollega till mig berättade, för många år sedan, att hennes då 14-åriga dotter ville ta fem hål för örhängen i sitt ena öra. Mamman sa nej – vilket, milt uttryckt, inte uppskattades av dottern. I somras träffade jag den nu vuxna dottern och vi kom att prata om örhängsincidenten. Då utbrast dottern:
 
”Alltså, jag är så tacksam för att mamma stod på sig. Det var säkert inte lätt – jag var inte rolig att tas med! Idag har jag ett hål – jag skulle inte vilja ha fem!”
 
Du kanske inte ser dig själv som den mest karismatiska av ledare; du älskar inte att stå inför många och prata. Du är lågmäld och lite försiktig. Kanske har du funderat på om du verkligen kan fylla din ledarroll. Vila då i din kompetens och lita på att även du kan växa in i din roll, så att du kan möta behoven hos dina medarbetare – i både goda och sämre tider.
 
Uthållighet, stabilitet och närvaro är nycklar till gott ledarskap, inte bara när vi står i efterdyningarna av en pandemi. Det gäller lika mycket på våra arbetsplatser i den alldeles vanliga vardagen.
 
 

Test!
 
Så leder du efter krisen
 
Kanske hör du till dem som upplever att ditt ledarskap fungerat väl och burit genom pandemin? Kanske hör du också till de chefer som även känner trygghet i sitt ledarskap när vi går över i en annan fas och du som chef har att hantera pandemins långsiktiga efterverkningar? Här kan du kolla vilka styrkor du redan nu har i ditt ledarskap! Kanske finns det också några aspekter som du ännu mer skulle kunna förstärka?
 
Gör testen! Se vilka påståenden som redan nu stämmer in på ditt ledarskap. Inspireras att aktivt ta tag i de påståenden som du ännu inte testat. Så bygger du ett ledarskap som bär också i tuffa tider!
 
·      Jag har insett att jag behöver anpassa mitt ledarskap efter situation – när läget är allvarligt behöver jag vara lågmäld, trygg och eftertänksam.
 
·      Jag har insett att min ledarroll inte enbart handlar om att vara stark, energisk och kraftfull. I ansträngda situationer behöver jag tydligt visa att mitt uppdrag är viktigare än min person. Att i det läget visa en karismatisk sida är inte att rekommendera.
 
·      Jag visar tydligt att mina beslut grundar sig i fakta och på så bra beräkningar som det är möjligt.
 
·      Jag är öppen med att det i dagsläget inte finns facit, men att jag har en stark övertygelse om att vi nu slår in på rätt väg.
 
·      Jag är prestigelös och öppen för att ändra mitt beslut om fakta skulle visa att min bedömning inte håller.
 
·      Jag viker inte ner mig för motstånd som bygger på tyckande och åsikter som jag bedömer saknar grund.
 
·      Jag utnyttjar inte en sårbar position för att marknadsföra mig själv som en säker och kraftfull ledare.
 
·      Jag strävar efter att ha en hög närvaro bland mina medarbetare och planerar in detta i min dag. Den fysiska närvaron kan också kompletteras med telefon, mejl samt digitala möten och kommunikationstillfällen.

Annorlunda tider medför annorlunda arbetssätt. När vi nu mest möts digitalt, kommer fokus i vårt ledarskap än mer att ligga på två viktiga parameterar; har du en tydlig och given ram för mötet, känd för alla deltagare? Har du kunskapen som gör att du som ledare förmår aktivera och engagera deltagarna, så att de på riktigt känner att de är med och påverkar mötet?

I senaste JUNIA skriver jag om hur du gör ramen för ert möte tydlig och begriplig samt hur du skapar delaktighet – på riktigt!

Hela artikeln hittar du här nedan, plus ett test, där du kan kolla vad just du behöver tänka lite extra på!

Brainstorma ALDRIG – utan en tydlig ram!
 
Det är 1990-tal och på gymnasieskolan där jag jobbar är det dags för en lektion i svenska. Till den här dagen har eleverna gemensamt läst en bok, som vi nu ska samtala om. Min ambition, som lärare, är att samtalet ska inkludera så många som möjligt och därför väljer jag att starta samtalet med att ställa en öppen fråga:
 
”Vad fastnade ni speciellt för i boken som ni läst?”
 
Eleverna räcker upp handen för att svara och delar många intressanta tankar – ska jag vara ärlig, så är vissa av deras svar mer mitt i prick än andra. Det som eleverna inte anar än, när de glatt delar med sig av vad de fastnat för i boken, helt enligt instruktion – det är att  egentligen finns det ett slags facit. Inte ett facit, som innebär att det finns absoluta rätta och felaktiga svar – men ett facit som stämmer överens med det jag önskar att vi ska komma in på; ett område som jag redan innan tänkt ut och önskar fördjupa samtalet kring. Till slut händer det; en elev säger det jag egentligen längtat efter att höra hela tiden:
 
”Det som jag tycker stod ut i boken var deras mod, när de bröt upp och lämnade allt!”
 
När det svaret kommer – då händer något med mig och för första gången, sedan eleverna började dela sina funderingar, så går jag vidare utifrån det svar som eleven gav.
 
”Ja, men exakt! Modet – det är det som går som en röd tråd genom hela berättelsen!”
 
Vi har nu landat samtalet där jag önskade. Då räcker en elev upp handen och säger:
 
”Om det var modet vi skulle tala om – varför sa du inte det på en gång? Då hade vi ju sluppit gissa vad samtalet gick ut på och från början kunnat vara med och dela tankar kring när vi tyckte att modet märktes särskilt tydligt. ”
 
Tur man har kloka elever. Exakt så var det, som han beskrev det! Med min öppna fråga, så utestängdes de flesta från ett meningsfullt samtal. Och ändå var det ju precis ett öppet och delaktigt samtal jag ville ha – det var ju därför min inledande fråga var så öppen! Jag ville inkludera alla! Så – vad var det då som gick fel?
 
Mitt misstag
 
När jag läste boken, fascinerades jag direkt av de modiga människor, som boken handlade om. Redan då bestämde jag mig för att det var den vinkeln jag ville ha på klassens samtal. Samtidigt kändes det för uppstyrt att trampa in i klassrummet och säga att ”vårt samtal idag ska handla om mod”.

Av den anledningen valde jag att låtsas som om alla förslag på vad samtalet skulle handla om var möjliga – vilket inte egentligen överensstämde med mina intentioner. Eftersom jag inte berättade var samtalets fokus skulle ligga, fick de flesta elever känna att de sa ”fel” saker. Den tolkningen var lätt för dem att göra eftersom jag på de flesta förslagen bara reagerade med ett; ”Intressant, något annat ni tänkt på…”

När jag idag leder utbildningar i näringslivet och inom ideella organisationer, påminns jag ofta om den här svensklektionen. Det kan verka som en självklarhet att man ger en tydlig ram för de samtal ledare behöver initiera när man står inför en ny fas, men ofta uteblir den tydliga ramen.
 
Det kan vara en ny termin som just ska starta och ledaren samlar sina medledare för att brainstorma utifrån frågan;

”Vad ska vi satsa på i höst?”

Ledaren har själv en tanke, men delar inte den inledningsvis, utan låter samtalet ta sin början utifrån den ställda öppna frågan. Det kan också vara ett projekt på jobbet som ska startas upp; ledaren har själv tänkt på projektet en längre tid och ska nu introducera uppdraget för projektgruppen – men vill inte verka för styrande, utan har en vilja att inkludera hela gruppen i arbetet framåt. Denna i sig goda ambition, kommer ändå inte att lyckas – en tydlig ram saknas och samtalet kommer att bli famlande.
 
Både projektledaren och den ideella ledaren kommer att få problem genom denna typ av uppstart. Både projektgruppen och den ideella ledargruppen kommer att uppleva att den  öppenhet som signaleras inte stämmer med verkligheten – vilket ofta leder till irritation.
 
Lösning!
 
Kliv fram och var en tydlig ledare. Delge den ram, den projektbeskrivning, som ligger till grund för den brainstorming som du nu vill att de andra ska delta i. Gruppen blir fri att komma med goda förslag som kommer att vara görliga inom den ram som ledaren delgett. Trots att du nu presenterat en tydlig ram, så krävs ändå öppenhet av dig som ledare, öppenhet för nya goda förslag och förändringar som utvecklar och förfinar ert framtida arbete/projekt.
 
Så skapar du äkta delaktighet, som gör att alla blir delaktiga på riktigt!


Brainstorma ALDRIG – utan en tydlig ram!
 
Test!
 
Hur är du? Är du en person som tycker att detta verkar helt basalt; att brainstorma utan en given ram – det skulle du aldrig göra! Eller har du fått en tankeställare? Kan det vara så, att dina möten inte präglas av äkta delaktighet – att det är något som du ”försöker få igenom” och sättet du använder är att initiera ett, till synes, öppet samtal?
 
Oavsett vad du känner stämmer in på dig, så finns fallgropar i båda sätten att tänka! Testa här, vad du behöver tänka på för att, som ledare, bli den motor som frigör andras iver och engagemang – utan att du tappar initiativet! A, B eller C – vilket alternativ passar inpå dig?
 
1 A. Även om jag har en plan för hur vi kommer vidare med en fråga, så delger jag aldrig den i starten av samtalet. Jag vill inte att gruppen ska känna sig styrd av mig.
 
1 B. Jag känner egentligen att jag inte behöver någon arbetsgrupp, för att landa i bra beslut. Jag går in i mötet, säger vad jag kommit fram till och ber om deras bifall – vilket jag oftast får.
 
1C. Jag startar alltid upp med att ge ett bra avstamp för samtalet genom att delge hur jag som ledare tänker. Min uppfattning blir sedan grunden för samtalet.
 
2 A. Jag vill att hela gruppen ska känna att de har bra synpunkter, så jag är noga med att ge alla samma positiva reaktion, oavsett om deras förslag passar in eller inte.
 
2 B. Jag kan känna en lätt irritation, när gruppen kommer med invändningar, har egna förslag, eller ber om ytterligare förklaringar. Dessutom kommer dessa påpekanden nästan alltid från samma personer!
 
2 C. Eftersom jag, som ledare, varit tydlig i starten med hur jag tänker, så känns det okomplicerat att fråga efter andras synpunkter. En del förslag är bra och dessa tar vi in och de får påverka helheten, vissa förslag lyssnar vi på, men bestämmer sedan att lämna därhän. Inga konstigheter!
 
Jag är säker på att du redan har räknat ut, att det är alternativ C, som är vägen framåt! Sådana vill vi alla vara! Det märkliga är ändå, att när vardagen smyger sig på, så tappar vi ibland bort vår klokskap.
 
Att agera enligt A, kommer att göra dig till en otydlig, vag och svår ledare att arbeta tillsammans med. Det finns ledare av den anledning att det behövs någon som går först. Att  ha som främsta målsättning att hålla alla på gott humör hela tiden, ger paradoxalt nog, inte en bra arbetsmiljö. Du behöver kliva fram och våga stå för det du tänker och tycker – då utstrålar du trygghet och stabilitet; du kan också ärligt visa verkligt intresse för gruppens åsikter.
 
Om du ibland hamnar i alternativ B, kommer engagemanget från din grupp att minska för att kanske avta helt. Du signalerar tydligt att du inte behöver någon annans synpunkter – tvärtom hindrar gruppen dig i din framfart med sina frågor och förslag. Du kanske slår ifrån dig och tänker att – alternativ B är verkligen inte jag! Så känner vi nog alla. Ändå har jag många gånger sett, hur stress och osäkerhet kan locka fram precis den här sidan hos oss.
 
Att sträva efter att se dig själv som din grupp ser dig – det är bra träning i vardagen, när det gäller att utveckla ditt ledarskap!
 
Lycka till!
 
 
 

I senaste JUNIA skriver jag om vikten av att du som ledare tydligt förmedlar till dem du är satt att leda att du gillar dem. OCH - det räcker inte att du käner inuti dig själv att du gilllar dem – dina medarbetare måste konkret uppleva din uppskattning. Det är bara det som du lyckas visa som du kan få respons på – entusiastiska medarbetare som hänger på förslag, kommer med egna initiativ och växer och utvecklas under din ledaning – allt börjar med dig! 

Här nedan hittar du artikeln från JUNIA,  samt ett TEST, som ger dig tips på vad du kan göra för att din värme ska bli synlig i ditt ledarskap.

Gillar du dina medarbetare? Märks det?
 
På frågan om du gillar dina medarbetare, så skulle nog många svara JA – eh, ja, nästan alla … Så är det nog för de flesta av oss – vi har medarbetare som vi gillar, men det finns också personer som inte är helt enkla att samarbeta med, av olika anledningar. Om dessa kan det vara svårare att spontant ge ett positivt omdöme.
 
Att gilla alla – är det verkligen nödvändigt?
 
Måste man då gilla alla? Fungerar det inte ändå på en arbetsplats – man har vissa man gillar, vissa man knappt känner och vissa som man aktivt väljer att inte ha så mycket att göra med? Om du är medarbetare, så visst kan det fungera hyfsat – men arbetsklimatet på en sådan arbetsplats är inte optimalt. Här finns mycket att göra för att skapa en varm, välkomnande och inkluderande atmosfär. Ansvaret för detta arbete ligger hos chefen/ledaren – att initiera, men självklart måste ni alla tillsammans göra jobbet. Väl värt att lägga kraft och energi på – en arbetsplats som präglas av värme och inkludering kommer både att vara attraktiv och vara en plats där många bra och framgångsrika saker kommer att hända.
 
Om du däremot är chef/ledare och på frågan om du gillar dina medarbetare, svarar med ett "Nja … inte riktigt alla kanske", så räcker det inte. Som chef /ledare behöver du hitta det hos var och en som du kan gilla – trots att personen kan vara svår. Om du inte gillar vissa medarbetare, kommer ni inte att kunna bygga en ömsesidig relation – en relation som du behöver för att kunna leda.
 
Måste man också gilla ”de svåra”?
 
När jag föreläser i näringslivet, händer det ibland att vissa chefer protesterar inför att de förväntas gilla alla sina medarbetare – och visa det. Dessa chefer kan då hävda att det känns märkligt – en del medarbetare kan ha en aggressiv attityd, en negativ inställning till chefen som de gärna demonstrerar, inte göra sitt bästa på jobbet … ja, listan kan göras lång. Tanken på att de som chefer ska gå omkring och gilla dessa medarbetare och dessutom visa det kan bli svårsmält.
 
Men – de riktar sina invändningar till fel person. Jag har en bakgrund som lärare. Jag vet allt om elever som har en aggressiv attityd, en negativ inställning till mig som lärare, inte presterar sitt bästa i skolan – och jag hävdar ÄNDÅ att det inte finns någon annan väg. Om jag inte gillar mina elever, om jag inte lyckas med konstycket att bygga relation till dessa elever, kommer jag inte att ha någon som helst möjlighet att påverka dem i positiv riktning – helt enkelt därför att de kommer att strunta fullständigt i vad jag tycker om dem. De vet ofta om att de är besvärliga; de förväntar sig inget annat än att inte bli omtyckta – men om jag letar och lyckas hitta det guldkorn som oftast ändå finns, om än ibland svårfunnet – då händer något med vår relation. Vi gillar dem som gillar oss och detta blir vägen framåt till ett förändrat beteende, inte på grund av hot om straff – utan för att de någonstans känner att de vill gå mig som lärare/ledare till mötes.
  
Värme i botten – ett redskap för korrigering
 
Under min tid som gymnasielärare, undervisade jag en klass från Industiprogrammet i svenska – ett ämne som inte var deras huvudfokus, om jag uttrycker mig försiktigt. Helst av allt ville de tillbringa tid i verkstaden och de tillfällen som de var tvungna att gå till en annan del av skolan för att ha svenska – ja, det var inga höjdpunkter direkt… När jag kom till klassrummet, hade en av eleverna för vana att hälsa mig med; ”Är du inte sjuk i dag heller!!”  Jag orkade för det mesta inte ens svara, utan gav honom bara en blick och ett höjt ögonbryn. Men så en dag hände det! Det var min födelsedag och min första lektion den dagen var just med den här klassen. På vanligt sätt hälsades jag med ett: ”Är du inte sjuk idag heller!!” – och då, då brast det för mig!
 
”Alltså, fattar ni hur trött jag blir på era förhoppningar om att jag ska vara sjuk varje gång vi ska ha svenska! Och idag – jag fyller faktiskt år! Extra tråkigt att få den här hälsningen just idag!”
 
Sedan upptäckte jag att jag glömt en bok på lärarrummet, som jag gick för att hämta. När jag kom tillbaka var det ett märkligt lugn som präglade hela klassrummet – alla satt böjda över sina böcker, bara det ovanligt i sig. När jag vänder mig om mot tavlan längst fram i klassrummet, hittar jag där en ny hälsning till mig, så stor att den täcker hela tavlan:
 
”GRATTIS FRÖKEN!”
 
De hälsade mig aldrig mer med orden ”Är du inte sjuk idag heller!!” Det var uppenbart att trots det svåra sammanhanget och de ointresserade eleverna, som helst skulle vilja vara någon annanstans, så hade jag ändå lyckats förmedla en värme som medförde att det hade betydelse, vad jag tyckte om dem. Det i sin tur gav mig möjlighet att påverka dem i positiv riktning. Om de inte upplevt att jag, trots allt, ändå gillade dem, så hade min reaktion på den negativa hälsningen på min födelsedag lämnat dem helt oberörda. Men nu kunde vi ta nya tag – nya bataljer väntade, men i botten fanns en ömsesidig respekt som gjorde att vi kunde ta oss vidare.
 
Så – chefernas invändningar föll platt. Som chef /ledare är det ditt ansvar att visa värme för var och en som du är satt att leda. Utan en värme i botten av ditt ledarskap, finns ingen möjlighet att komma vidare ut ur låsta lägen eller få möjlighet att korrigera det som du vill se annorlunda. Så, JA – som ledare behöver du gilla alla dina medarbetare och dessutom förvissa dig om att det märks!
 
 
Test!
Gillar du dina medarbetare? Märks det?
 
Det bästa sättet att säkerställa att dina medarbetare upplever att du gillar dem är att satsa på att visa värme. Här kommer tips på hur du som chef /ledare kan visa värme i vardagen! Checka av listan och bocka i det du redan gör! Kanske hittar du också något sätt som du ännu inte testat! 
 
Jag hälsar vänligt – även om jag inte alltid får samma gensvar.
 
Jag vinnlägger mig om att möta andras blickar när vi passerar varandra i vardagen.
 
Jag slösar med leenden, när jag möter mina medarbetare.
 
Jag fikar tillsammans med mina medarbetare; lägger bort mobilen och intresserar mig för dem genom att ställa frågor om fritid och familj. Jag tycker det är viktigt att de ska känna att de är viktiga för mig, som personer – inte bara som medarbetare.
 
Jag berömmer det som är bra – anstränger mig för att hitta saker att berömma hos alla. Att vara tydlig med uppskattning, gör att jag också lättare kan vara tydlig när jag vill se något annorlunda eller när något behöver åtgärdas.
 
Jag tänker aktivt på att ibland överraska mina medarbetare med något extra; allt ifrån extra gott fredagsfika till pizza när de jobbar över.
 
Jag drar mig inte för att kliva upp och hålla ett spontant tal; vid fikat när någon fyller år, när de jobbat extra hårt eller när en stor order är i hamn, genom deras intensiva jobb.
 
Jag informerar ofta; både när jag har något konkret att berätta, men också när allt bara rullar på som vanligt – det kan också vara skönt att höra ibland.
 
Jag lägger ingen ribba för mina medarbetare, som jag själv inte kan leva upp till. Jag är medveten om att jag, som ledare, är en förbild – både vad gäller min arbetsinsats, men också genom mitt sätt att vara och agera på arbetsplatsen.
 
När du läser igenom dessa påståenden, kanske du tänker att det som står här är basalt, och inte speciellt nytt – grunderna för hur en chef/ledare ska vara och agera. Ja, det är sant! Samtidigt är det ofta så, att det som i teorin kan kännas självklart, ibland kan vara det svåraste att få till i vardagen – det svåraste, men kanske också det viktigaste för att ditt ledarskap ska fungera optimalt!
 
Lycka till!
 

Så berör du andra med ditt budskap!
Guide till att hitta ditt sätt!
 
Här kommer förslag på fyra olika sätt att verkligen visa dina lyssnare att du menar vad du säger. Slå inte knut på dig själv och försök inte efterlikna någon som är väldigt olik dig själv. Utgå från din personlighet och välj det som passar dig och det aktuella tillfället!
 
1. Våga visa att du blir rörd och gripen av ditt budskap
Att röras till tårar eller känna att rösten sviker när man talar inför andra, tycker de flesta av oss är obehagligt. Men ändå är detta ett effektivt sätt att beröra dina lyssnare, förutsett att du inte börjar hulka och snyfta okontrollerat. I vissa sammanhang, ofta mer privata, som vid till exempel bröllopstal, är det många av oss som ändå kan bjuda på att vi blir lite känslosamma. När det gäller att bli känslosam på jobbet, så upplever många detta som mer obehagligt.
 
Råd: I privata sammanhang, väj inte för budskap som kan göra dig rörd. Bjud på detta – det skapar oftast en fantastiskt varm atmosfär. I jobbsammanhang, välj ett av de andra tre sätten för att visa hur viktigt ditt budskap är.
 
2. Var personlig – men inte privat
Att dela en personlig händelse som belyser ditt budskap, gör direkt ditt budskap mer angeläget. Välj med omsorg, så att du sedan är helt bekväm med att det du delat berättas vidare av andra.
 
Råd: Välj en händelse som ligger en bit bakåt i tiden och som du redan bearbetat. Det gör att du kommer att ha distans till det du berättar och känna dig bekväm med att det berättas vidare.
 
3. Var glad och entusiastisk
Att visa glädje och entusiasm, samtidigt som man ser att lyssnarna lägger armarna i kors – både bokstavligt och bildligt – kan vara en utmaning!
 
Råd: Kör på! Låt inte åhörarnas attityd smitta av sig på dig! Visa att du tror på ditt budskap – om du så skulle vara helt ensam med din övertygelse! Det förhållningsättet imponerar och påverkar!
 
4.  Använd långa pauser
Planera noga vad du ska säga – sträva efter att fokusera på kärnan i ditt budskap, använd ord valda med omsorg. Tänk noga igenom vad du vill fokusera på – planera in långa pauser, under vilka du ser ut över dina lyssnare.
 
Råd: Håll dig lågmäld, men intensiv. Använd din blick för att fånga in dina åhörare. De kommer inte att undgå att förstå att budskapet är viktigt för dig.

Alltid lite obehagligt att skilja sig från mängden och visa det du bär i ditt inre – men så viktigt! Håller helt med den danske filosofen, Sören Kierkegaard:
 
”Att våga är att förlora fotfästet för en liten stund. Att inte våga är att förlora sig själv.”
 
Så – låt oss vara modiga!